Aprender fazendo, com o estado da arte.

Entre comprar a tecnologia e extrair valor dela existe um caminho que a maioria das organizações ainda não percorreu, e a evidência é dura: a maior parte dos pilotos de IA nunca chega a escalar. Esta área trata da disciplina de transformar IA em produtividade mensurável, com o ser humano no centro do processo. Vai além de adotar ferramentas: identificar e priorizar os casos de uso de maior valor, redesenhar fluxos de trabalho de ponta a ponta (e não apenas sobrepor a IA aos processos antigos), redefinir direitos de decisão e incentivos, e enfrentar a barreira que estudos internacionais apontam como a número um, por exemplo, a falta de competência e a mudança de hábitos. Todo programa pode ser precedido por um diagnóstico com o AI PM Compass™, que estabelece a linha de base da turma.

Alto desempenho sempre dependeu de propósito, papéis bem desenhados, confiança e ritmo, e agora os times incluem novos integrantes, os agentes de inteligência artificial. Estimativas internacionais apontam que cerca de três quartos dos papéis atuais exigirão redesenho, requalificação ou redistribuição até 2030 por causa da IA agêntica. Em três frentes combináveis, esta área prepara o líder para isso, construir times de alto desempenho na era da IA, liderar equipes híbridas, delegar tarefas a agentes com clareza de objetivos e guardrails, supervisionar, e responder pela accountability quando a máquina erra; e desenhar deliberadamente a colaboração, mapeando onde cada papel encontra o agente, o que é supervisão humana e o que é julgamento irredutível. Trata também do lado humano que a tecnologia ameaça, confiança, identidade e propósito quando parte do trabalho migra para a máquina. É a tese que dá nome à HiLOOP™, Humans in the Loop.

O par de decisão do nosso catálogo, em duas frentes que quase nunca andam juntas. De um lado, o repertório analítico da engenharia, da ciência e da consultoria estratégica: decompor problemas ambíguos em partes tratáveis, formular hipóteses, reconhecer os vieses que distorcem o raciocínio e comunicar a análise com a clareza de quem precisa convencer um board. De outro, o pensamento científico aplicado à decisão: avaliar a qualidade da evidência, ler dados e pesquisas com olhar crítico, distinguir correlação de causa e construir uma cultura que decide por evidências, sem cair no extremo oposto, o da organização paralisada por análise. É uma competência que praticamente nenhum instrutor de gestão ensina com lastro real, porque ela não se aprende em livro de management: nasce da formação científica. Aqui, é conduzida por quem fez doutorado na USP e pós-doutorado no MIT, e passou anos estruturando decisões de alto risco na consultoria estratégica.

Produtos e sistemas complexos não atingem seus objetivos e entregam benefícios, com frequência, não por problemas técnicos nem por problemas gerenciais isoladamente, mas pelo desalinhamento entre as duas, e entre os níveis de decisão que as cercam. Esta área trata da governança completa da entrega complexa em três frentes que raramente conversam: a integração entre gestão de programas e engenharia de sistemas, a gestão de portfólio (o que fazer e, sobretudo, o que não fazer) e a evolução da própria função, além da discussão sobre funções de suporte, como o PMO do futuro, potencializado por IA e automação. É uma área em que Edivandro desenvolveu pesquisas no MIT, e publicou livro inédito pela Wiley.

Durante duas décadas, as organizações buscaram agilidade redesenhando estruturas, processos e formas de trabalho. A IA está alterando esta equação: pode ser a maior alavanca de capacidade de resposta já disponível, ou apenas mais uma camada de complexidade. Esta área trata do ciclo completo da agilidade no nível do negócio, formular estratégias que assumem a mudança como premissa, redesenhar estruturas, governança e fluxos de decisão, e desenvolver a cultura e os comportamentos que sustentam a transformação para além dos métodos. Incorpora ainda a disciplina de execução, traduzir a estratégia em portfólio, iniciativas e responsabilidades claras, e usar a IA para dar velocidade e transparência à entrega, tema ao qual Edivandro dedicou anos liderando transformações e Think Tanks globais.

A gestão de projetos e programas sempre repetiu o argumento do “one size does not fit all”, mas a questão principal sempre foi como colocá-lo em prática. Esta área responde a isso com método, partindo de uma convicção testada em pesquisa: o falso binário entre ágil e preditivo já custou caro demais às organizações, e o que separa quem entrega de quem apenas segue o modismo é o desenho deliberado de modelos híbridos adaptados para cada contexto de negócios. O ponto de partida é o diagnóstico do ambiente do projeto: grau de incerteza, ritmo de mudança, maturidade do time, natureza do produto e expectativa do cliente. A partir dessa leitura, decide-se quando usar cada abordagem, e desenha-se um modelo coerente com o contexto. Da pesquisa de Edivandro saíram instrumentos concretos para isso: modelos que combinam a flexibilidade da descoberta adaptativa com a governança de portfólio que a organização precisa para decidir onde investir, quais são as prioridades, com ciclos curtos de replanejamento que mantêm o plano vivo, em vez de congelado num documento.

Transformações tratadas como projetos fracassam, porque mudança em escala exige governança de outro nível e enfrenta a parte mais difícil e mais ignorada: as pessoas e a cultura. Pesquisas internacionais são consistentes: a maioria das transformações não entrega o valor esperado, e a causa raramente é técnica. Esta área trata da disciplina completa de transformar organizações, o desenho e a governança de iniciativas de transformação; os papéis da liderança e do patrocínio executivo; a gestão da mudança e dos comportamentos, vencendo resistência e fadiga; e a sustentação dos resultados para além do entusiasmo inicial, instalando capacidade de mudança como rotina. É o repertório de quem liderou transformações de larga escala à frente da prática de Business Agility & Transformation de multinacional americana.

A IA não muda apenas as ferramentas do executivo; muda também o trabalho de decidir, e amplia a responsabilidade de enxergar antes, de descobrir e criar o futuro. Esta área trata da agenda do líder da próxima década: competências, dilemas éticos e decisão aumentada por dados e IA, com o julgamento humano no centro. Explora a prática do strategic foresight como competência executiva: a capacidade estruturada de explorar múltiplos futuros plausíveis e traduzi-los em decisão de impacto de longo prazo, investimento e capacidade de adaptação. A maioria dos líderes empresariais acreditam que a disrupção vai manter ou acelerar o ritmo nos próximos cinco anos, e o foresight é a disciplina que preenche essa lacuna, com métodos como rastreamento de sinais, construção de cenários e backcasting.

Ideias não se defendem sozinhas, e conhecimento sem voz não influencia. Esta área une as duas pontas da influência. A comunicação de impacto: estruturar narrativas executivas, sustentar presença de palco e apresentar dados que decidem, da sala de diretoria ao grande auditório (e, cada vez mais, à câmera). E a construção deliberada de thought leadership: numa era em que a influência virou moeda e é confundida com conhecimento, é a disciplina de transformar expertise real em autoridade reconhecida, território, posicionamento, agenda editorial, publicação, palcos e mídia, construídos com método, para executivos e especialistas que querem construir sua voz, e para organizações que querem fazer do conhecimento profundo um ativo de marca. Edivandro dirigiu a área de Thought Leadership em escala global, e traz experiência profunda no tema.

Gerenciar pesquisa e desenvolvimento é diferente de gerenciar projetos convencionais: a incerteza é alta, o escopo é descoberta e o sucesso raramente é linear. E negócios nascidos da ciência têm natureza própria, risco técnico real, ciclos longos, capital intensivo e validação em duas frentes, científica e comercial. Esta área cobre as duas pontas: a gestão de programas e projetos de P&D (do front end ao funil e ao portfólio de apostas, com pontos de decisão e gestão do risco técnico) e a jornada deep tech da bancada ao mercado. Aqui entram os instrumentos que dão linguagem comum a engenheiros, gestores e investidores, os níveis de maturidade tecnológica (TRL), a travessia do “vale da morte”, a lacuna de financiamento entre a prova de laboratório e a tração comercial onde a maioria das boas tecnologias morre.

Há um abismo entre o que a ciência produz e o que as organizações conseguem absorver, e ele custa caro aos dois lados. Mais do que atravessar essa ponte, esta área trata de algo maior: como desenvolver ciência e traduzi-la em aplicação e uso em larga escala. Cobre a transferência de tecnologia, as parcerias academia-empresa que de fato funcionam (alinhando incentivos e horizontes que raramente coincidem), a tradução entre dois mundos que falam línguas diferentes, e a travessia do laboratório ao negócio. Edivandro viveu (e vive) os dois lados dessa fronteira, a pesquisa, da USP ao MIT, e o mercado, e construiu a carreira exatamente sobre ela.

Inovar em ambientes de incerteza exige uma competência que raramente é treinada: criar em tempo real. A improvisação oferece princípios poderosos para isso: escuta ativa, aceitação e construção sobre a ideia do outro, adaptação contínua. A pesquisa de Edivandro com colegas do MIT, publicada na MIT Sloan Management Review, revelou, entre outros achados, que times atuando em certos contextos e com certas características são nove vezes mais propensos a apresentar altos níveis de improvisação. Esta área traduz esses resultados em um framework prático e vivencial, as condições de cultura, estrutura e prática deliberada que ajudam a desenvolver essa competência.

O Future of Jobs Report 2025 projeta que 39% das competências essenciais do mercado mudarão até 2030, e que 63% dos empregadores já veem o gap de competências como a maior barreira à transformação. Ainda assim, quase nenhuma organização trata a reinvenção profissional como disciplina. Esta área transforma o número em método: construir o hábito da reinvenção contínua, decidir o que aprender e o que abandonar, transformar experiência acumulada em ativo e sustentar carreiras longas, inclusive as que atravessam fronteiras. Nasce de uma trajetória vivida em múltiplos atos, pesquisador, executivo global, empreendedor, e é desenhada para programas de desenvolvimento, universidades corporativas e jornadas de liderança.